本人现从事我国航天项目的研制工作，2002年开始接触项目管理，先后参与了神舟系列和天宫系列航天器的型号项目研制。2003年3月通过了PMI的PMP资格考试并获得证书。从时间跨度上看，应该跟神州巨龙成立的时间差不多，那个时候正是PMP认证刚刚引进国内，也正是中国项目管理快速发展、方兴未艾的起步阶段。说来可能也是某种巧合，我们的“神舟”经常被一些不太知情的人们误写成“神州”，也许这算是自已与神州巨龙间冥冥之中的一种缘分吧！
在自己的参与和主持的项目中，通过不断将在神州巨龙等培训项目中学习领会的项目管理理念和方法，与航天项目研制的具体实践相结合，有力地促进了项目的顺利推进和管理水平的提升。下面主要结合自己的实践，从项目细分、以终为始、计划先行、过程监控、审慎变更、持续改进六个方面谈谈自己在践行项目管理理念方面的体会和感悟。
其一，项目细分是解决大型复杂项目管理问题的重要法宝。
航天器研制项目大多非常复杂，涉及面甚广，耦合因素众多。这便要求我们必须充分运用细分思维方法，遇到问题先进行细化分解，概括起来就是：“复杂问题简单化，简单问题标准化”，特别是运用WBS等项目管理工具进行工作细分，以尽量减少耦合，实现并行推进。我们内部有个通俗的说法就是“摘钩”。作为一名合格的项目管理者，必须通过实践不断积累处理复杂问题的能力，其中最重要的一点便是能否果断、快速地将复杂问题细分为可进一步实施的子项目，从而促进整个项目有序推进。
其二，以终为始是项目成功实施的重要目标。
我们知道以终为始的思想方法就是做任何事，都要从最终要达成的目标出发思考所有问题。这一点对航天项目来说尤为重要，在实践中，我们坚持以任务目标为牵引，针对所有将来航天器在轨运行的功能和使用要求，特别是贯穿始终紧紧围绕任务剖面（即从发射直至在轨运行的全过程），开展系统方案设计并进行充分地面验证，并设计出各种故障处置预案，以确保航天器安全和健壮性。
其三，计划先行是项目顺利推进的重要基础。
“做事先做计划，谋定而后动”的道理在项目管理中不可或缺，更是项目顺利推进的重要前提和基础。这一点对于航天项目来说其重要性无容置疑，因为任何航天的发射都有窗口，一旦确定则无法更改。因此，在项目管理过程中，制定考虑周密、切实可行又具有一定弹性的计划，是各级项目管理者必须做到位的工作。
我们在时间实践中形成了“两个流程”的标准，即技术流程和计划流程，通过标准化的工作方法，推进项目不断深化。同时，特别明确，计划流程可以对技术流程进行适当的调整和修正。计划作为项目推进的标尺，可以有效地衡量项目进展情况并提高项目资源的组织效率。
其四，过程监控是决定项目管理成功的重要手段。
航天器项目设计的流程链条非常多，必须通过设置分节点和分层级的过程监控目标来实现，主要目的是及时发现过程中的偏差，并采取有效措施进行纠偏，防止事后补救。特别是针对重要的质量控制点以及不可逆的程序，通过设置强制检验点等管理措施，确认过程状态是否已经满足要求，从而避免会对项目推进造成不必要的损失。
航天器项目的过程质量和产品保证管理已经形成了完备的知识体系，有力地保证了项目的圆满成功。
其五，审慎变更是项目技术状态管理的重要原则。
任何项目技术状态变更时必须慎之又慎，严格遵循变更控制流程。我们内部对于技术状态更改主要坚持“五条原则”：即论证充分、各方认可、试验验证、审批完备、落实到位。
论证充分是指对更改的必要性、正确性和可行性及更改带来的影响进行的全面、系统论证；
各方认可：更改说涉及的各相关部分对更改的必要性及更改方案的可行性有清楚的认识并形成共识；
试验验证：以试验等方式来证实更改方案的正确性、可行性、有效性。
审批完备：对所有涉及更改的技术状态文件，均按规定的职责和程序进行审查和批准，并签署完整。
落实到位：对以批准的技术状态更改要求，各相关部门均贯彻执行、落到实处。落实到位包含文件到位、产品实现到位和落实情况检测到位等。
可以说这“五条原则”是几十年航天研制经验的总结和凝练，在项目任务的技术状态管理中发挥独特的指导作用。
其六，持续改进是提升项目管理水平的重要手段。
我们坚持在项目时间过程中开展反思和总结，利用组织的过程资产，持续进行项目管理的改进和提升。特别是项目结束后，及时进行总结提炼，为后续项目的改进奠定基础。
“神舟”系列项目总结了一整套项目管理工具和方法，并形成表格化模板，推广到后续任务以及其它系列型号的实践中，起到了很好的示范作用；“天宫”系列项目为我国空间站任务的研制探索了关键的技术成果，积累了非常宝贵的经验。
我国航天的研制历程就是在不断积累中逐渐成长壮大、走向航天强国之路。
作为一名老学员，一路伴随着神州巨龙走来，同成长、共进步，值此16周年校庆之际，非常诚挚地祝贺神州巨龙为中国项目管理的普及和发展做出的巨大贡献，祝愿在未来的项目管理专业培训等方面开创新局面、再创新辉煌！
——神州巨龙往届学员穆东明
