某银行实施IT质量管理的相关建设工作，应从其作为甲方企业的IT部门在项目具体实施中所担任的角色，及其视角进行相关的分析工作。
　　从甲方企业实施项目的一般过程来看，做为甲方企业IT部门其主要职责，根据目前银行业IT大量选择外包而不是组织内部技术人员进行开发的趋势来看，将越来越多地承担组织、控制以及协调的工作职责。
　　从某银行的IT项目实施的一般流程来看，主要分为项目启动前、项目实施中、项目结束后，三个过程。
　　项目启动前，往往首先由业务部门提出需求，再由某银行信息科技部进行相应的分析工作，并选择相应的合作伙伴，之后启动具体的IT项目。
　　项目实施中，在具体IT项目的实施过程中某银行信息科技部主要承担了三部分工作： 
　　第一，系统实现者（相应的系统供应商）与系统需求者（提出需求或使用系统的业务部门）之间的协调与沟通，确保需求与实现的相互匹配；
　　第二，整体控制与管理项目的进度、质量、成本等方面，除了其承担的计划、组织、控制等管理职能外，也有越来越多的协调与沟通的工作，协调包括：技术部门与供应商间，业务部门与供应商间，供应商与供应商之间等的关系。这不仅对具体负责项目管理工作的甲方项目经理的要求越来越高，同时也将尽快建立甲方IT质量管理体系的需求提上了日程，通过建立组织级的IT质量管理体系，设立专门的质量管理机构，从企业制度、流程、管理的角度规范了IT项目的实现过程，也使用独立的质量管理人员对项目的质量进行管理和控制，为甲方项目经理的管理提供助力。
　　第三，在具体的实施过程中，甲方也会派出一些具体的技术人员，参与具体项目的开发与实现工作。通过参与具体的技术实现工作，更有力的控制项目的具体实施，也为未来的知识转移，系统移交等工作打下良好的基础。
　　项目结束后，某银行通过设立相应的运营维护组织，对已验收的项目进行独立维护。除了对系统进行正常的运营维护保证其业务持续性之外，不可忽视的是，随着需求的变化，在维护过程中也会产生对原有系统进行升级维护的情况，在这种情况下，仍需要采用一定的管理规范对其项目的开发实施工作进行管理。
　　从以上三方面，我们可以看出，从具体IT项目实施的角度来看，某信息科技部门的合作者不仅包括各类供应商，也包括企业内部的业务部门，而甲方IT部门在整个项目实施的过程中担当的是计划、组织、协调、沟通、管理及控制的任务。
　　在上图中，我们标示了项目实施过程中，甲方IT部门在甲方业务部门以及供应商间协调的主要工作内容，其中红色标示部分为项目实施过程中的难度与重点，也是IT质量管理体系关注的重点。我们将在下面的篇幅中做一些简单的介绍。

　　一般来说，质量管理体系所包含的范畴比较广泛，以CMMI3的体系结构来说就包含多个过程域，即PA。而对于甲方企业实施IT项目的关键点来看，其中的六个范畴非常值得关注。我们基于这六个范畴，提出了甲方企业特色的IT质量管理关注重点。 
　　项目管理
　　在项目管理范畴内，需建立以协调项目各参与方（技术部门人员、业务部门人员、多供应商、外包人员等）为重点的项目协调与沟通管理方法，例如：项目问题(ISSUE)管理、备忘录(MEMO)管理、项目信息发布管理等。
　　供应商管理 
　　在供应商管理范畴内，关注多供应商的协调与合作。建立为多供应商的协调与合作服务的组件协调功能，确定各组对外的接口部分，进行组间协调。
　　测试管理 
　　在测试管理范畴内，需建立独立于项目开发以外的测试体系。原本的测试方式包含于项目开发过程中即测试作为项目开发商的一个阶段进行测试。缺乏独立的测试体系。而独立的测试体系则为系统的稳定性，符合性，达到需求最初要求的目标为目的。功能测试与性能测试都是测试管理范畴内不可或缺的要素。 　　
　　需求管理 
　　需求是项目的源头，也是为了更好的为业务部门服务，从需求源头出发进行需求开发，并伴随着需求的发展与变化对需求进行控制，从而进行全面的需求管理。
　　维护管理 
　　在维护管理范畴内，从业务与技术角度控制维护项目，以维护业务持续性为首要目标。某银行通过设立相应的运营维护组织，对已验收的项目进行独立维护。除了对系统进行正常的运营维护保证其业务持续性之外，不可忽视的是，随着需求的变化，在维护过程中也会产生对原有系统进行升级维护的情况，在这种情况下，仍需要采用一定的管理规范对其项目的开发实施工作进行管理。
　　配置管理 
　　在配置管理范畴内，出于银行IT项目对可靠性、安全性、稳定性的多方面要求，同时也出于银行业务需求及其他各类变更繁多的特点，需要进行严格版本控制。